El pensamiento grupal

El pensamiento grupal (en inglés, groupthink) es el modo de razonar de un grupo muy unido cuando el deseo de mantener el acuerdo pesa más que el de examinar con realismo las alternativas. En esas condiciones, los miembros callan sus dudas, dan por buenas las ideas del líder, desprecian los datos incómodos y acaban tomando decisiones que ninguno de ellos habría tomado por separado. El concepto lo desarrolló el psicólogo estadounidense Irving Janis, de la Universidad Yale, en su libro Victims of Groupthink (1972). La palabra la había usado antes el periodista William H. Whyte en la revista Fortune, y Janis la eligió a propósito por su parecido con el doblepensar de la novela 1984 de Orwell.

Janis contaba que la idea le vino mientras ayudaba a su hija con un trabajo escolar sobre la invasión de bahía de Cochinos. En abril de 1961, unos 1.400 exiliados cubanos entrenados por la CIA desembarcaron en la costa sur de Cuba con el objetivo de provocar un levantamiento contra Fidel Castro. El plan había sido aprobado por el presidente John F. Kennedy y un círculo de asesores de enorme prestigio intelectual. En tres días, la brigada fue derrotada, más de cien de sus miembros murieron y unos 1.200 fueron capturados. Janis se preguntó cómo un grupo de personas tan capaces había aprobado un plan con fallos tan evidentes: suponía que la población cubana se sumaría a la invasión, que el desembarco podía mantenerse en secreto y que, si fracasaba, los brigadistas podrían refugiarse en unas montañas que estaban a más de ciento treinta kilómetros, al otro lado de una ciénaga.

El testimonio más revelador lo dio el historiador Arthur Schlesinger, que había asistido a las reuniones como asesor del presidente. En sus memorias de 1965 escribió que se reprochaba amargamente haber guardado silencio en aquellas discusiones, y que su única excusa era que una objeción le habría hecho quedar como un pesado. Janis encontró patrones parecidos en otros desastres de la política exterior estadounidense: la falta de preparación ante el ataque japonés a Pearl Harbor en 1941, la decisión de cruzar el paralelo 38 en la guerra de Corea y la escalada en Vietnam. Y los comparó con dos decisiones que consideraba bien tomadas, el Plan Marshall y la gestión de la crisis de los misiles de 1962, en la que el mismo Kennedy, escarmentado, cambió deliberadamente el funcionamiento de su equipo.

A partir de esos casos, Janis describió un modelo con tres partes: unas condiciones que favorecen el fenómeno, unos síntomas que lo delatan y unas consecuencias en la calidad de la decisión.

Los ocho síntomas que enumeró Janis se agrupan en esas tres familias. El grupo cree que no puede fallar y que su causa es justa, lo que le lleva a asumir riesgos excesivos y a no plantearse las consecuencias éticas de sus actos. Construye explicaciones para descartar las advertencias y ve a sus adversarios como demasiado malvados para negociar o demasiado torpes para defenderse. Y ejerce una presión constante hacia el acuerdo: los miembros se callan las dudas, el silencio se interpreta como conformidad, quien discrepa es tratado como desleal, y algunos se erigen en guardianes de la mente que protegen al líder de la información que podría perturbarlo. En los días previos a bahía de Cochinos, Robert Kennedy llegó a pedir a Schlesinger que no insistiera en sus reservas porque el presidente ya había decidido.

Para prevenirlo, Janis propuso medidas concretas, varias de ellas inspiradas en lo que hizo Kennedy durante la crisis de los misiles: que el líder no dé su opinión al principio y a veces se ausente de las reuniones, que se encargue a alguien el papel de abogado del diablo, que se consulte a expertos ajenos al grupo, que se divida el grupo en subgrupos que trabajen por separado, que se dedique un tiempo a imaginar cómo verá el adversario la situación y que, una vez tomada la decisión, se celebre una reunión de segunda oportunidad para expresar las dudas que queden.

La idea se aplicó después a muchos otros casos. El más estudiado es el del transbordador espacial Challenger, que se desintegró el 28 de enero de 1986 a los 73 segundos del despegue, con siete tripulantes a bordo. La víspera, los ingenieros de Morton Thiokol, la empresa que fabricaba los cohetes aceleradores, advirtieron que las juntas de goma podían fallar con el frío previsto para la mañana del lanzamiento. En una teleconferencia nocturna, los responsables de la NASA presionaron para mantener la fecha, los directivos de la empresa pidieron a sus ingenieros que se pusieran «el sombrero de gestores» y acabaron dando su conformidad. En 1991, Gregory Moorhead y sus colegas analizaron el caso y encontraron casi todos los síntomas de Janis, aunque propusieron añadir al modelo la presión del tiempo y el estilo del liderazgo.

La investigación experimental ha sido menos concluyente que los estudios de casos. En 1998, James Esser revisó veinticinco años de estudios y encontró un apoyo desigual: la cohesión por sí sola no produce pensamiento grupal, y los factores que mejor predicen las malas decisiones son el liderazgo directivo y la falta de procedimientos para deliberar. Ese mismo año, Roderick Kramer reexaminó bahía de Cochinos y Vietnam con documentos desclasificados y concluyó que las decisiones tuvieron mucho de cálculo político, y no solo de dinámica de grupo. Aun con esas críticas, el concepto sigue siendo una de las herramientas más usadas para analizar fracasos de comités, consejos de administración y gabinetes, y sus remedios han pasado a los manuales de gestión. Su intuición central, que un grupo inteligente puede ser más torpe que sus miembros si nadie se atreve a discrepar, conecta con los experimentos de conformidad de Asch y con la ignorancia pluralista.

El experimento de Asch – Presión de grupo – Ignorancia pluralista – Liderazgo – Cohesión social – Endogrupos y exogrupos