La toma de decisiones es el proceso por el que se elige una acción entre varias posibles a partir de la información disponible, y su estudio tiene dos ramas que conviene no confundir: la que dice cómo debería decidirse (la teoría normativa) y la que observa cómo se decide de hecho (la descriptiva). La tesis contraintuitiva que organiza todo el campo es que estas dos ramas divergen de manera sistemática y medida, y que casi todo lo que se publica sobre decidir mejor confunde la una con la otra: describe desviaciones respecto a un modelo ideal que nadie sigue, o prescribe un cálculo que ningún cerebro puede ejecutar.
La rama normativa es más antigua de lo que sugiere su lenguaje actual. La idea de valorar una opción multiplicando cada resultado por su probabilidad nació en la correspondencia de 1654 entre Blaise Pascal y Pierre de Fermat sobre cómo repartir una apuesta interrumpida, y cobró forma económica en 1738, cuando Daniel Bernoulli resolvió la paradoja de San Petersburgo proponiendo que la utilidad de cada unidad adicional de riqueza es decreciente: lo que importa no es el valor esperado del dinero, sino el valor esperado de la satisfacción que el dinero proporciona. La formulación moderna quedó fijada en 1944, cuando John von Neumann y Oskar Morgenstern —que habían trabajado durante la guerra en cálculos balísticos y en la bomba atómica— demostraron que quien cumple unos pocos axiomas de coherencia se comporta como si maximizara una utilidad esperada, y Leonard Savage extendió el modelo en 1954 a probabilidades subjetivas. Es una teoría elegante y exigente, y su primer crítico serio no fue un psicólogo sino un economista. Herbert Simon sostuvo en 1955 que nadie decide así porque nadie puede: la información es costosa, la capacidad de cálculo es limitada y el tiempo se acaba, de modo que la persona real no optimiza sino que se conforma con la primera opción que supera un umbral aceptable. Simon lo llamó racionalidad limitada, y a la estrategia, satisficing. Recibió por ello el Nobel de Economía de 1978.
La rama descriptiva midió después cuánto se aleja la conducta del modelo. Daniel Kahneman y Amos Tversky publicaron en 1979 la teoría de las perspectivas, según la cual las personas valoran ganancias y pérdidas respecto a un punto de referencia y no estados finales de riqueza, sienten una pérdida con más intensidad que una ganancia del mismo tamaño y distorsionan las probabilidades pequeñas. De ese programa salen los sesgos que llenan los manuales, el efecto anclaje entre ellos, y también su límite: un sesgo describe una desviación sistemática respecto al modelo normativo, y ese modelo no siempre es el patrón adecuado.
El caso con cifras que mejor muestra la distancia entre ambas ramas es una intervención real. A mediados de los años cincuenta, Kahneman, entonces psicólogo joven en el ejército israelí, rediseñó la entrevista de selección de soldados: en lugar de una impresión global al final de una charla libre, una lista fija de preguntas con una escala numérica por apartado, una puntuación compuesta al final y la prohibición de influirse por la imagen general. La versión estructurada predijo el rendimiento de los soldados con una correlación en torno a 0,6, muy por encima de la entrevista libre, y la usó el ejército durante décadas. El dato incómodo no es solo que la fórmula ganara: es que los evaluadores, que sabían de sobra que su impresión global era menos fiable, se resistieron a perderla, y que volver a una conversación abierta era la forma de decidir que todos encontraban natural.
Esa es la objeción de Gerd Gigerenzer, que desde los años noventa defiende que muchas heurísticas rápidas no son errores sino herramientas ajustadas a un entorno: con poca información y tiempo escaso, una regla simple predice a veces mejor que un cálculo completo, porque no se sobreajusta al ruido. Gary Klein llegó a algo parecido por otro camino, estudiando a jefes de bomberos en el trabajo: no comparaban opciones, reconocían la situación y ejecutaban la primera respuesta que les venía, corrigiéndola sobre la marcha. Kahneman y Klein firmaron juntos en 2009 un artículo que delimita cuándo fiarse de esa intuición: cuando el entorno es regular y la práctica ha dado una retroalimentación rápida e inequívoca. Los bomberos y los anestesistas cumplen la condición; los analistas de bolsa y los seleccionadores de personal, según los datos que ambos autores repasan, no.
Tres objeciones honestas limitan cualquier optimismo. La primera es que la corrección de sesgos es más difícil de lo que prometen los talleres: los intentos sistemáticos de los años ochenta, resumidos por Baruch Fischhoff, mostraron que conocer un sesgo apenas reduce su efecto, y los programas de entrenamiento posteriores mejoran el juicio de forma modesta y parcial. La segunda es que el propio modelo normativo está en disputa: la paradoja de Allais, publicada en 1953, describió elecciones que violan los axiomas de von Neumann y Morgenstern y que la mayoría de la gente considera razonables, lo que obliga a preguntarse si el sesgo está en la conducta o en el patrón. La tercera es que los remedios que sí funcionan son de procedimiento y no de voluntad: fijar criterios antes de ver las opciones, separar a quien evalúa de quien propuso, y sacar de la cuenta lo que no depende de la elección, que es exactamente lo que trata la falacia del coste hundido.
La distinción que cierra el asunto es que una buena decisión no es la que sale bien, sino la que estaba bien tomada con lo que se sabía; juzgar decisiones por resultados premia la suerte y castiga la prudencia, y castiga también con sesgo de supervivencia a quien revisa los procesos. Saber que un sesgo existe no lo desactiva; cambiar el procedimiento, a veces sí. Lo que se puede exigir a un decisor no es acertar, es que su método sea mejor que el azar y que el de ayer.
Efecto anclaje (toma de decisiones) – Falacia del coste hundido – Matriz de decisión – Probabilidad (definición y concepto) – Sesgo de confirmación