El síndrome de burnout

El síndrome de burnout, o síndrome del trabajador quemado, es un estado de agotamiento ligado al trabajo que se define por tres rasgos a la vez: cansancio emocional que no se arregla descansando, una actitud distante o cínica hacia la propia tarea y hacia las personas a las que se atiende, y la sensación de que ya no se hace nada bien. No es tristeza ni es estrés a secas. El estrés es tener demasiado; el burnout es haber dejado de tener nada que dar. Desde 2019 figura en la Clasificación Internacional de Enfermedades de la Organización Mundial de la Salud, y la propia OMS tuvo que aclarar al día siguiente que no lo había declarado enfermedad, sino «fenómeno ocupacional», una distinción que importa para quien pide una baja.

La palabra la puso en circulación Herbert Freudenberger, un psicoanalista neoyorquino que trabajaba de voluntario en una clínica gratuita para toxicómanos del East Village. En 1974 publicó un artículo breve, Staff Burn-Out, donde describía lo que les pasaba al cabo de un año a los voluntarios más entregados, él incluido: fatiga, irritabilidad, dolores de cabeza, insomnio, desconfianza hacia los pacientes, una rigidez creciente y una incapacidad para dejar el trabajo que solo empeoraba las cosas. Tomó la expresión de la jerga de la droga, donde burn-out designaba al consumidor crónico al que ya no le quedaba nada. Freudenberger señaló desde el principio que las víctimas eran los más comprometidos, no los más perezosos, y que las instituciones que dependían del sacrificio de su gente eran una fábrica de casos.

La medida llegó con Christina Maslach, una psicóloga social de Berkeley que había estado entrevistando a trabajadores de servicios humanos, enfermeras, policías, abogados de oficio, y encontró en sus relatos el mismo patrón. En 1981, con Susan Jackson, publicó el Inventario de Burnout de Maslach, un cuestionario de 22 preguntas que mide las tres dimensiones por separado: agotamiento emocional, despersonalización y realización personal. El MBI sigue siendo el instrumento de referencia y es la razón de que el burnout se defina como un triángulo y no como mero cansancio. Maslach insistió en que el trastorno no estaba en la persona sino en el encaje entre la persona y su puesto, y con Michael Leiter identificó seis desajustes que lo producen: sobrecarga, falta de control, recompensa insuficiente, ruptura de la comunidad, ausencia de justicia y conflicto de valores. Un trabajador puede soportar mucha carga si tiene control y reconocimiento; lo que quema es la combinación.

Durante décadas se discutió si el burnout era algo distinto de la depresión, y la respuesta corta es que se solapan sin coincidir. Las dos comparten el agotamiento y la pérdida de interés, y los casos graves de burnout cumplen a menudo los criterios de un episodio depresivo. La diferencia está en el alcance: el burnout empieza y a veces se queda en el ámbito del trabajo, mientras que la depresión invade todo. Por eso la OMS lo colocó en la CIE-11 dentro del capítulo de factores que influyen en el estado de salud, con una definición que lo restringe de forma explícita al contexto laboral y que pide no aplicarlo a otras áreas de la vida. Países como Suecia o los Países Bajos reconocen una forma de él como causa de baja; en España no es enfermedad profesional, aunque los tribunales lo han aceptado como accidente de trabajo cuando se demuestra la relación con el puesto.

Los oficios de más riesgo son los que Freudenberger y Maslach estudiaron primero: sanidad, enseñanza, servicios sociales, cualquier trabajo que consista en atender a personas que necesitan algo y que a menudo no mejoran. Las encuestas en médicos dan cifras altas en todo el mundo, y la pandemia de 2020 disparó las de enfermería. Pero el síndrome se ha extendido a sectores sin pacientes, como el software o el periodismo, y su uso coloquial se ha ampliado tanto que la palabra ha perdido filo: decir que se está quemado no es tener burnout, igual que estar triste no es estar deprimido.

Lo que se sabe sobre el remedio es incómodo para las empresas. Las intervenciones individuales, los cursos de gestión del estrés, el mindfulness, las vacaciones, producen mejoras pequeñas y pasajeras, porque la persona vuelve al mismo sitio. Las que funcionan cambian el puesto: reducir la carga, devolver autonomía, hacer justas las reglas y reconocer el trabajo. Es lo que Freudenberger escribió en 1974 y lo que cincuenta años de estudios han confirmado. El burnout no es una debilidad del que lo sufre; es la señal de que el trabajo está mal diseñado.

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