La ley de Parkinson

La ley de Parkinson dice que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización. Una tarea que podría hacerse en una hora ocupa el día entero si se dispone del día entero, y una carta que una persona ocupada despacha en tres minutos puede llevarle una tarde a quien no tiene otra cosa que hacer. La frase abre un artículo que Cyril Northcote Parkinson, un historiador naval británico, publicó en The Economist en noviembre de 1955, sin firma, y que fue tan celebrado que dos años después lo amplió en un libro. La ley se cita hoy sobre todo a propósito de la gestión del tiempo, pero lo que Parkinson quería explicar era otra cosa: por qué las burocracias crecen aunque no tengan más trabajo.

El ejemplo del artículo es el Almirantazgo. Entre 1914 y 1928, la Marina Real británica perdió dos tercios de sus buques de combate y un tercio de sus marineros, y en el mismo periodo el número de funcionarios del Almirantazgo creció un 78 %, de dos mil a más de tres mil y medio: una magnífica marina de tierra, escribe Parkinson, para una flota que se encogía. Lo mismo encontró en el Ministerio de Colonias, que multiplicó su personal entre 1935 y 1954 mientras el Imperio se deshacía. Su explicación tiene dos partes, que formula con la solemnidad de una ley física. La primera: un funcionario quiere multiplicar subordinados, no rivales. Cuando se siente sobrecargado, no pide un colega, que competiría con él por el ascenso, sino dos ayudantes, que se reparten su trabajo y no amenazan a nadie, y que a su vez pedirán los suyos. La segunda: los funcionarios se crean trabajo unos a otros. Un expediente que antes resolvía una persona pasa ahora por siete, cada una lo lee, lo anota y lo devuelve, y todos acaban igual de ocupados, haciendo la misma tarea entre más manos. De ahí dedujo, con datos de los dos ministerios, que una administración crece entre un 5 y un 7 % al año con independencia de lo que tenga que hacer.

El libro de 1957 añade otras leyes menores que han hecho casi tanta carrera como la principal. La ley de la trivialidad dice que el tiempo que un comité dedica a un asunto es inversamente proporcional a su importancia: un consejo aprueba en dos minutos un reactor nuclear de diez millones de libras, porque nadie lo entiende, y discute durante una hora el cobertizo de bicicletas de 350 libras, porque todos tienen opinión. Los programadores la conocen como bikeshedding. Otra observa que una organización que se construye una sede perfecta está a punto de hundirse, porque solo se tiene tiempo para la arquitectura cuando el trabajo real ha terminado; la ilustraba con el Palacio de las Naciones de Ginebra, acabado en 1937 cuando la Sociedad de Naciones ya no servía para nada. Todo el libro está escrito con la misma mezcla de rigor fingido y verdad incómoda, y su autor, que luego se hizo rico escribiendo novelas de marinos, siempre insistió en que era una sátira.

Las sátiras que sobreviven suelen tener algo de cierto, y en el caso de Parkinson se ha intentado medirlo. En 2009, tres físicos de Viena, Peter Klimek, Rudolf Hanel y Stefan Thurner, construyeron un modelo de la burocracia a partir de las dos reglas del artículo y reprodujeron el crecimiento del Almirantazgo. Después examinaron los gabinetes de 197 países y encontraron que cuanto mayor era el consejo de ministros, peor puntuaba el país en desarrollo humano y estabilidad política, con un salto a partir de los veinte miembros, que es más o menos el tamaño a partir del cual un comité ya no puede decidir nada. Es una correlación, no una ley, pero se parece mucho a lo que Parkinson describía.

La aplicación al tiempo personal es la que más se ha difundido y la que menos aparece en el original, donde la frase es poco más que una introducción. Tiene, sin embargo, un fundamento psicológico comprobado. Las personas rellenan el plazo que tienen, por dos razones conocidas: la primera es que sin presión de tiempo una tarea admite siempre más revisión, más detalle y más reuniones; la segunda es que casi nadie empieza hasta que el plazo aprieta, y lo que se hace en los últimos días suele ser el grueso. De ahí la recomendación, habitual en los métodos de productividad, de fijar plazos más cortos de lo que parece razonable. Funciona dentro de un límite, y el límite es el reverso de la ley: la falacia de la planificación, documentada por Roger Buehler y sus colegas en 1994, muestra que las personas subestiman de forma sistemática cuánto tardarán, de modo que acortar plazos puede convertir la ley de Parkinson en un retraso.

Setenta años después, la ley vale sobre todo como diagnóstico. Si un departamento crece sin que crezca su tarea, si una reunión de una hora dura una hora haga lo que haga, si un proyecto de tres semanas ocupa el trimestre, Parkinson explicó por qué, y lo hizo riéndose. Lo que no explicó es cómo evitarlo, salvo con la receta que su ley implica: dar a cada trabajo el tiempo que necesita, no el que se tiene.

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