# Liderazgo - Sitio: Ikusmira — enciclopedia en castellano de ciencias sociales y humanidades - URL canónica: https://ikusmira.org/p/liderazgo/ - Categoría: Sociología - Publicado: 2025-04-16 - Autoría: Josemari Sarasola Ledesma — Editor coordinador; Profesor titular de escuela universitaria, Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea - Perfiles del autor: https://ekoizpen-zientifikoa.ehu.eus/investigadores/127490/detalle, https://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=333202 - Política editorial (autoría, revisión, correcciones, financiación): https://ikusmira.org/politica-editorial/ El **liderazgo** es el proceso por el que una persona influye en otras para que orienten su esfuerzo hacia un objetivo común, y lo primero que hay que decir de él es que no es un rasgo de nadie sino una relación: hay líder cuando hay quien sigue, en una situación concreta y para una tarea concreta. La misma persona lidera en un contexto y no en otro. Sobre pocas cosas se ha escrito tanto con tan poco fundamento, y lo que la investigación ha conseguido establecer es a la vez más modesto y más útil que lo que venden los libros. La primera pregunta fue si los líderes nacen. Ralph Stogdill revisó en 1948 más de un centenar de estudios sobre los rasgos de los líderes y concluyó que ninguno los distinguía de forma consistente, lo que enterró durante décadas el enfoque de los rasgos. El entierro fue prematuro: el metaanálisis de Timothy Judge y sus colegas de 2002 encontró que la extraversión, la responsabilidad y la apertura predicen quién emerge y quién es eficaz como líder, y la inestabilidad emocional predice lo contrario, con una correlación conjunta cercana a la mitad de la escala. La inteligencia general también predice, aunque menos de lo que se supone. Los rasgos importan, moderadamente, y con una advertencia: predicen mejor quién será percibido como líder que quién obtendrá resultados. La segunda pregunta fue qué hacen los líderes eficaces. Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White distinguieron en 1939, con grupos de niños en clubes de manualidades, los estilos autocrático, democrático y liberal, y encontraron que el democrático producía menos hostilidad y un trabajo que continuaba en ausencia del adulto. Los estudios de la Universidad de Ohio en los años cincuenta redujeron la conducta de los líderes a dos dimensiones, la consideración por las personas y la estructuración de la tarea, y el metaanálisis de Judge, Piccolo e Ilies de 2004 confirmó que ambas predicen la satisfacción y el rendimiento de los seguidores. James MacGregor Burns propuso en 1978, y Bernard Bass midió desde 1985, el liderazgo transformacional, el que cambia lo que los seguidores quieren en lugar de pagarles por lo que hacen; es el constructo con más apoyo empírico y también el más discutido, porque, como señalaron Daan van Knippenberg y Sim Sitkin en 2013, su definición incluye los efectos que pretende explicar. La tercera pregunta es la que los manuales evitan: cuánto importa el líder. James Meindl, Sanford Ehrlich y Janet Dukerich mostraron en 1985 que las personas atribuyen los resultados de una organización a su líder mucho más de lo que los datos justifican, y llamaron a eso el romance del liderazgo. Stanley Lieberson y James O'Connor habían estimado en 1972, con datos de grandes empresas estadounidenses a lo largo de veinte años, que el cambio de director general explicaba una parte pequeña de la variación en los resultados, muy por debajo del sector y de la propia empresa; los estudios posteriores suben algo la cifra y no cambian el orden. El líder importa, y importa menos de lo que se le paga y de lo que se le culpa. Desde la sociología crítica, esa sobreatribución tiene una función: presentar como cualidad personal lo que es una posición de poder, que es la lectura de Bourdieu del liderazgo como forma de dominación simbólica. Conviene, por último, separar dos oficios que el lenguaje mezcla. John Kotter distinguió en 1990 entre la gestión, que produce orden y previsibilidad mediante la planificación y el control, y el liderazgo, que produce cambio mediante la dirección, la alineación y la motivación; las organizaciones necesitan ambos y suelen recompensar solo el segundo. Y conviene volver al punto de partida: si el liderazgo es una relación, la pregunta operativa no es qué estilo tiene un líder sino qué estilo necesita cada situación y cada seguidor, que es lo que intenta responder la [teoría del liderazgo situacional](https://ikusmira.org/p/teoria-del-liderazgo-situacional). [Teoría del liderazgo situacional](https://ikusmira.org/p/teoria-del-liderazgo-situacional) – [Enfoque de liderazgo transformacional](https://ikusmira.org/p/enfoque-de-liderazgo-transformacional) – [Enfoque de liderazgo transaccional](https://ikusmira.org/p/enfoque-de-liderazgo-transaccional) – [Eficacia directiva](https://ikusmira.org/p/eficacia-directiva) – [Relaciones de poder](https://ikusmira.org/p/relaciones-de-poder) --- Cómo citar: Sarasola, Josemari (2025). «Liderazgo». Ikusmira. https://ikusmira.org/p/liderazgo/ Índice del sitio para modelos: https://ikusmira.org/llms.txt