# Falacia del coste hundido - Sitio: Ikusmira — enciclopedia en castellano de ciencias sociales y humanidades - URL canónica: https://ikusmira.org/p/falacia-del-coste-hundido/ - Categoría: Empresa - Publicado: 2026-06-24 - Autoría: Josemari Sarasola Ledesma — Editor coordinador; Profesor titular de escuela universitaria, Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea - Perfiles del autor: https://ekoizpen-zientifikoa.ehu.eus/investigadores/127490/detalle, https://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=333202 - Política editorial (autoría, revisión, correcciones, financiación): https://ikusmira.org/politica-editorial/ La **falacia del coste hundido** es el error de tener en cuenta lo ya gastado al decidir si continuar con algo. Un **coste hundido** es un desembolso irrecuperable: dinero, tiempo o esfuerzo que no se puede recobrar sea cual sea la decisión que se tome ahora. La teoría de la decisión es inequívoca al respecto: si el gasto es irrecuperable, no depende de la elección, y por tanto no debe entrar en ella. Lo único relevante es la comparación entre los costes y los beneficios **futuros** de continuar frente a los de abandonar. La falacia consiste en razonar al contrario: seguir porque se ha invertido mucho. El razonamiento equivocado es tan intuitivo que cuesta verlo como un error. Quien ha pagado una entrada de cine y se está aburriendo tiende a quedarse para no desperdiciar el dinero, cuando el dinero ya está desperdiciado y lo único que queda por decidir es cómo pasar la siguiente hora y media. Quien lleva cuatro años en una carrera que detesta calcula lo que le ha costado llegar hasta ahí, cuando lo que debería comparar son los años que le quedan por delante en cada opción. Y quien ha invertido en un negocio que pierde dinero añade capital para «no perder lo puesto», que es la forma más rápida de perder también lo nuevo. El nombre popular de esta última variante —*throwing good money after bad*, echar dinero bueno tras el malo— describe el mecanismo mejor que cualquier definición. ![Un Concorde de British Airways estacionado en la pista de Heathrow](https://ikusmira.org/images/ilustraciones/general/falacia-del-coste-hundido.jpg) *El Concorde en Heathrow. El proyecto dio a la falacia su nombre alternativo en la literatura —*Concorde fallacy*— porque los gobiernos británico y francés siguieron financiándolo durante años después de que sus propios análisis previeran que nunca sería rentable, con el argumento explícito de lo mucho que ya se había gastado. Voló treinta años sin recuperar la inversión, y la decisión de continuar se justificó en público con la palabra *prestigio*.* La demostración experimental clásica es de Hal Arkes y Catherine Blumer (1985): a los participantes se les planteaba haber comprado un billete no reembolsable para un viaje de esquí y descubrir después una alternativa mejor y más barata para el mismo fin de semana; la mayoría elegía el viaje peor porque había pagado más por él. En un experimento de campo, los abonados de teatro que habían obtenido su abono con descuento aleatorio asistieron a menos representaciones que los que pagaron el precio completo, siendo el resto de circunstancias idénticas. La irracionalidad se puede medir, y su tamaño no es trivial. Sobre por qué ocurre hay tres explicaciones que probablemente actúen a la vez. La primera es la **aversión a las pérdidas** descrita por Kahneman y Tversky: abandonar obliga a reconocer una pérdida cierta, mientras que continuar mantiene abierta la posibilidad de que todo acabe bien, y una pérdida segura duele más que una probable de mayor cuantía. La segunda es la **justificación del propio compromiso**: renunciar equivale a admitir que la decisión inicial fue mala, y el coste reputacional de esa admisión —ante otros o ante uno mismo— se suma al balance. Esa es la razón por la que el fenómeno es mucho más intenso cuando quien decide continuar es la misma persona que decidió empezar, y por la que un directivo nuevo cancela sin dificultad proyectos que su antecesor consideraba intocables. La tercera es la contabilidad mental: tratamos cada proyecto como una cuenta que debe cerrarse en positivo, en lugar de evaluar el patrimonio total. En las organizaciones, el efecto se agrava porque los incentivos lo refuerzan. Cancelar un proyecto grande es visible, cuantificable y atribuible a alguien; dejarlo agonizar reparte la responsabilidad y aplaza la mala noticia. El resultado es la **escalada del compromiso**, estudiada por Barry Staw, en la que cada revisión aporta un poco más de presupuesto y un poco más de razones para no parar, y en la que los informes intermedios se vuelven progresivamente optimistas porque nadie quiere firmar el que cierre el asunto. Las obras públicas inacabadas, los grandes programas informáticos que se reescriben durante años y las adquisiciones empresariales que se defienden mucho después de haber destruido valor pertenecen todas a esta categoría. Los remedios conocidos son organizativos y no cognitivos: fijar de antemano criterios de cancelación y umbrales que obliguen a revisar, separar a quien evalúa de quien decidió, presupuestar por fases con revisión formal entre ellas, y preguntar explícitamente en cada revisión la única pregunta pertinente —si hoy, sin nada gastado, se empezaría este proyecto—. Dos precisiones para no aplicar el principio en falso. La primera es que continuar no siempre es la falacia: si perseverar tiene valor esperado positivo mirando solo hacia delante, hay que continuar, y el hecho de haber gastado mucho no lo convierte en un error. Confundir la falacia con una prohibición de insistir es un mal uso frecuente. La segunda es que hay costes que parecen hundidos y no lo son: la reputación de cumplir lo prometido, los compromisos contractuales con penalización, el efecto sobre la moral de un equipo o el aprendizaje acumulado son consecuencias futuras reales de abandonar, y deben entrar en el cálculo. Lo que no debe entrar, nunca, es la cifra ya gastada, por grande que sea y por mucho que duela mirarla. [Eficiencia](https://ikusmira.org/p/eficiencia) – [Coste de capital](https://ikusmira.org/p/coste-de-capital) – [Sesgo de confirmación](https://ikusmira.org/p/sesgo-de-confirmacion) – [Efecto anclaje](https://ikusmira.org/p/efecto-anclaje-toma-de-decisiones) – [Principio de Pareto](https://ikusmira.org/p/principio-de-pareto) --- Cómo citar: Sarasola, Josemari (2026). «Falacia del coste hundido». Ikusmira. https://ikusmira.org/p/falacia-del-coste-hundido/ Índice del sitio para modelos: https://ikusmira.org/llms.txt