# Estrés de rol - Sitio: Ikusmira — enciclopedia en castellano de ciencias sociales y humanidades - URL canónica: https://ikusmira.org/p/estres-de-rol/ - Categoría: Sociología - Publicado: 2024-01-20 - Autoría: Josemari Sarasola Ledesma — Editor coordinador; Profesor titular de escuela universitaria, Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea - Perfiles del autor: https://ekoizpen-zientifikoa.ehu.eus/investigadores/127490/detalle, https://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=333202 - Política editorial (autoría, revisión, correcciones, financiación): https://ikusmira.org/politica-editorial/ El **estrés de rol** es la tensión que produce la posición que una persona ocupa en una organización cuando las expectativas asociadas a esa posición son excesivas, contradictorias o no están claras. La teoría de roles lo descompone en tres fuentes: la [sobrecarga de rol](https://ikusmira.org/p/sobrecarga-de-rol), cuando lo que se pide supera el tiempo o la capacidad disponibles; la [ambigüedad de rol](https://ikusmira.org/p/ambiguedad-de-rol), cuando no se sabe qué se espera ni con qué criterio se va a juzgar; y el [conflicto interrol](https://ikusmira.org/p/conflicto-interrol), cuando dos posiciones que la misma persona ocupa, ser jefe y ser compañero, ser trabajador y ser madre, exigen cosas incompatibles. Es el antecedente mejor documentado del síndrome del trabajador quemado, y lo que lo distingue de otras formas de estrés es dónde sitúa la causa: en el puesto, no en la persona. El estudio fundacional es el de Robert Kahn y sus colegas de la Universidad de Míchigan, publicado en 1964 con el título de *Organizational Stress*, que entrevistó a trabajadores y a las personas que les enviaban expectativas, jefes, subordinados y clientes, y mostró que el conflicto y la ambigüedad eran propiedades medibles del conjunto de emisores y no percepciones caprichosas del receptor. John Rizzo, Robert House y Sidney Lirtzman construyeron en 1970 las escalas que siguen usándose, y el metaanálisis de Susan Jackson y Randall Schuler de 1985 fijó el balance: la ambigüedad y el conflicto de rol se asocian con fuerza a la insatisfacción, la tensión y la intención de marcharse, y mucho más débilmente al rendimiento, lo que explica por qué una organización puede tener a su gente agotada y sus indicadores en orden durante bastante tiempo. La conexión con el agotamiento la hicieron Herbert Freudenberger, que describió el *burnout* en 1974 entre voluntarios de una clínica gratuita, y Christina Maslach, cuyo inventario de 1981 lo mide en tres dimensiones: agotamiento emocional, despersonalización o cinismo hacia las personas a las que se atiende, y sensación de ineficacia. La Organización Mundial de la Salud lo incluyó en 2019 en su clasificación internacional como fenómeno ocupacional, no como enfermedad, con una definición que lo restringe al contexto laboral. Esa restricción es deliberada y tiene su crítica: Renzo Bianchi y sus colegas sostienen desde 2015 que el agotamiento así medido se solapa tanto con la depresión que no está claro que sea otra cosa, y el debate sigue abierto. Lo que sí está claro es qué características del puesto lo producen. Robert Karasek propuso en 1979 que el daño no lo hace la exigencia por sí sola sino la combinación de exigencia alta y control bajo, la falta de margen para decidir cómo hacer el trabajo, y los estudios Whitehall sobre funcionarios británicos, dirigidos por Michael Marmot, encontraron que el bajo control en el puesto predecía la enfermedad coronaria incluso descontando los hábitos de vida, con más riesgo cuanto más abajo en la jerarquía. Johannes Siegrist añadió en 1996 el desequilibrio entre esfuerzo y recompensa, y el modelo de demandas y recursos de Arnold Bakker y Evangelia Demerouti, de 2007, integra ambos: cualquier demanda agota si no va acompañada de recursos, autonomía, apoyo, retroalimentación, y los mismos recursos protegen frente a demandas altas. De ahí la consecuencia que cierra este itinerario. Como el estrés de rol es una propiedad de la posición, sus remedios son organizativos: clarificar expectativas, reducir emisores contradictorios, devolver control sobre el método, ajustar la carga. Los programas que enseñan al trabajador a gestionar su estrés, resiliencia y atención plena incluidos, tienen efectos pequeños y que se disipan cuando el puesto no cambia. El [trabajo emocional](https://ikusmira.org/p/trabajo-emocional) del capítulo anterior es el caso extremo: una exigencia del rol que se hace pasar por cualidad personal. Y el [doble vínculo](https://ikusmira.org/p/doble-vinculo) es el conflicto de rol en su versión más cerrada, aquella en la que no se puede señalar la contradicción ni salir de ella. Conocerse, en este terreno, incluye saber cuándo lo que uno siente como incapacidad propia es una imposibilidad del puesto. [Sobrecarga de rol](https://ikusmira.org/p/sobrecarga-de-rol) – [Ambigüedad de rol](https://ikusmira.org/p/ambiguedad-de-rol) – [Conflicto interrol](https://ikusmira.org/p/conflicto-interrol) – [Trabajo emocional](https://ikusmira.org/p/trabajo-emocional) – [Doble vínculo](https://ikusmira.org/p/doble-vinculo) --- Cómo citar: Sarasola, Josemari (2024). «Estrés de rol». Ikusmira. https://ikusmira.org/p/estres-de-rol/ Índice del sitio para modelos: https://ikusmira.org/llms.txt