# Capacidad de negociación - Sitio: Ikusmira — enciclopedia en castellano de ciencias sociales y humanidades - URL canónica: https://ikusmira.org/p/capacidad-de-negociacion/ - Categoría: Administración y gestión - Publicado: 2023-10-18 - Autoría: Josemari Sarasola Ledesma — Editor coordinador; Profesor titular de escuela universitaria, Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea - Perfiles del autor: https://ekoizpen-zientifikoa.ehu.eus/investigadores/127490/detalle, https://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=333202 - Política editorial (autoría, revisión, correcciones, financiación): https://ikusmira.org/politica-editorial/ La **capacidad de negociación** es el conjunto de ventajas de que dispone una parte para conseguir en un acuerdo lo que le interesa, y se compone de dos cosas de naturaleza muy distinta: habilidades personales, como la comunicación, la paciencia o la persuasión, y factores de posición, como la información de que se dispone, el control de los recursos y del tiempo y, sobre todo, lo que se puede hacer si no hay acuerdo. La literatura de las últimas cuatro décadas ha establecido que la segunda parte pesa mucho más que la primera, y que casi todos los errores de los negociadores son errores de juicio, no de carácter. El marco de referencia sigue siendo el de Roger Fisher y William Ury, del proyecto de negociación de Harvard, publicado en 1981 como *Getting to Yes*. Sus dos ideas centrales son distinguir las posiciones, lo que cada parte pide, de los intereses, lo que cada parte necesita y por lo que pide eso, porque dos posiciones incompatibles pueden esconder intereses compatibles; y medir el poder de cada parte por su mejor alternativa a un acuerdo negociado, lo que le espera si se levanta de la mesa. Quien tiene una buena alternativa puede permitirse un no; quien no la tiene, negocia desde la necesidad, y ninguna técnica de comunicación compensa esa diferencia. Howard Raiffa formalizó en 1982 la geometría del asunto: el acuerdo solo es posible en la zona en que la peor oferta aceptable para uno es mejor que la alternativa del otro, y cuando esa zona no existe, no hay nada que negociar por bien que se negocie. La psicología experimental añadió los errores. Leigh Thompson y Reid Hastie mostraron en 1990 que la mayoría de los negociadores entra en la mesa suponiendo que los intereses de la otra parte son exactamente opuestos a los propios, el sesgo del pastel fijo, y por eso no descubre los intercambios en que una parte cede lo que le importa poco a cambio de lo que le importa mucho; ese intercambio, que Richard Walton y Robert McKersie llamaron en 1965 negociación integradora, solo existe cuando hay varios asuntos en juego y las partes los valoran de forma distinta, de modo que el «todos ganan» de los manuales no es una actitud sino una condición estructural que a veces se cumple y a veces no. Max Bazerman y Margaret Neale documentaron en 1992 el exceso de confianza, cada parte cree que un tercero imparcial le daría la razón, y la escalada irracional, que es la [falacia del coste hundido](https://ikusmira.org/p/falacia-del-coste-hundido) aplicada a una puja. Y Adam Galinsky y Thomas Mussweiler mostraron en 2001 que la primera oferta arrastra el acuerdo final hacia sí, un [efecto anclaje](https://ikusmira.org/p/efecto-anclaje-toma-de-decisiones) que convierte en ventaja abrir la negociación cuando se conoce el valor de lo que se negocia, y en riesgo cuando no. Thomas Schelling había señalado ya en 1960, desde la teoría de juegos, la paradoja que corrige la imagen del negociador fuerte: en una negociación el poder consiste a menudo en atarse las manos, en hacer creíble que uno no puede ceder, y por eso el negociador con instrucciones rígidas de su organización, o sin autoridad para decidir, obtiene a veces más que el que tiene plena libertad. La fuerza no es un rasgo; es la estructura de compromisos con que se llega a la mesa. Sobre la parte personal hay un resultado que conecta con el itinerario sobre conocerse. Como se vio en el capítulo sobre la [brecha de confianza](https://ikusmira.org/p/brecha-de-confianza), enseñar a pedir no basta cuando pedir tiene un coste distinto según quién lo hace, y Hannah Riley Bowles mostró en 2007 que a las mujeres que negocian con firmeza se las penaliza. La capacidad de negociación incluye, entonces, un cálculo sobre cómo va a recibirse la propia firmeza, y ese cálculo es tan racional como el de la alternativa. La capacidad de negociación no debe entenderse como capacidad de imponerse, sino de llegar a acuerdos, y el paso siguiente, cuando el acuerdo no basta y hace falta que otros actúen, es el [liderazgo](https://ikusmira.org/p/liderazgo). [Efecto anclaje](https://ikusmira.org/p/efecto-anclaje-toma-de-decisiones) – [Falacia del coste hundido](https://ikusmira.org/p/falacia-del-coste-hundido) – [Brecha de confianza](https://ikusmira.org/p/brecha-de-confianza) – [Metacomunicación](https://ikusmira.org/p/metacomunicacion) – [Liderazgo](https://ikusmira.org/p/liderazgo) --- Cómo citar: Sarasola, Josemari (2023). «Capacidad de negociación». Ikusmira. https://ikusmira.org/p/capacidad-de-negociacion/ Índice del sitio para modelos: https://ikusmira.org/llms.txt